原创 | 步步为营，稳扎稳打：创业中的20英里行军轨则
文 / 杨晓明、陈菡
商业界中，那些备受吹捧的素质，例如冒险精神、立异 能力、快速成长 能力、超乎寻常的运气等等，并不是公司胜利 的症结 因素，而真正起决定作用的是恪守自律、基于实证主义的创造性和建设性的焦虑。这种缓慢而稳定的办法 被称为“20 Mile March”（20英里行军）。就如同昔时 的南极探险一样。无论天气如何，阿蒙森都邑 坚定不移向前迈进20英里。不会因为风和日丽的天气而每天行进过多的里程，也不会因为天气恶劣而蜷缩不前。这种恪守纪律的行进方法 ，是阿蒙森能够率领 团队实现胜利 的重要因素之一。
创业立异 被认为是激活国度 和处所 经济活力的重要引擎。对于年夜 量的创业者来说，从0到1是容易的。依照 《公司法》的划定 ，一小我 一元钱就可以注册一家企业。在创业立异 的热浪下，中国的创业者们蜂涌而上。《2020年中国始创 企业经营生态申报 》显示，仅2017-2019年，中国累计新注册企业就达到271万家。然而，创业不仅需要实现从0到1，更是一个从1到N的连续 进程 。在从1到N的历程中，有人能够品尝到胜利的果实，但更多的人却是半道折戟、抱憾而归。同样拥有前沿技术，在同样的市场机会和客户需求面前，为什么有的企业能够创业胜利 ，而有的企业却失败了呢？
创业者的困境
创业的进程 如同探险竞赛，年夜 家都卯足了劲希望成为第一个达到 峰顶的人。两家公司可能都同样拥有最前沿的技术，同样面对日益高涨的客户需求以及范围 迅速扩年夜 的市场，无论是在产品、技术、市场、客户等等方面都极其相似，可最终的结局可能年夜 相径庭。
在这个进程 中，人们会采取不合的成长 策略，有些公司可能会缓慢平稳增长，而有些公司可能会在某个时期飞速前进又在另一个时期急骤下降，其增长曲线年夜 起年夜 落，令人惊心动魄。
比如美国商业史上的史赛克 (Stryker)医疗器械公司和美国外科医疗器械公司（USSC)。史赛克医疗器械公司在绝年夜 多半 时间里都坚持 着20%左右的年增长率。如果您在1979年底的时候投资了这家公司1美元，那么在2002年的时候您的回报可以达到350美元。更重要的是，这家公司今天依旧活跃在《财富》排行榜的榜单上。而对于另外一家曾经和史赛克势均力敌的美国外科医疗器械公司，它的净收入增长率在20年中有13年跨越 30%，然则 波动幅度却是从-200%到300%。其平均投资回报率不仅低于市场平均水平，甚至在1998年的时候由于表示 欠安 被恶意收购，从此消失在商业世界里。
在危机四伏的商业环境里，到底什么样的公司最终胜利 的几率更年夜 ？换句话讲，到底什么样的因素可以赞助 一家公司走得更远？
南极圈探险竞赛与20英里行军轨则
111年前的南极圈，有两支探险队摩拳擦掌，一支是由英国水师 军官和极地探险家罗伯特·法尔康·斯科特（Robert Falcon Scott）率领 的英国探险队，另外一支是由挪威人罗尔德·阿蒙森（Roald Amundsen）率领的挪威探险队，两支部队 为能成为人类第一支踏上南极的探险队展开了一场惊心动魄的竞赛 。
那是一个被称之为“南极洲探险的英雄时代”，南极和珠穆朗玛峰等几个处所 是地球上为数不多的几小我 类还未涉足的极端区域。斯科特与阿蒙森是两位经验丰富的探险家，都有着骄人的战绩。然而，最后的结果却年夜 相径庭。当斯科特历尽千辛万苦最终抵达南极点后，却惊诧地发明 阿蒙森早已经把挪威的国旗用几个雪橇板插到了南极点上，原来阿蒙森已经在5个星期前捷足先登。心灰意冷的斯科特只有强打精神原路返回。然而，斯科特的部队 在半路遇到了强暴风雪，五小我 的探险队全军覆没。他们的尸体过了8个月才被人发明 ，而让人更为心痛的是，他们遇难的所在 距离补给点只有50英里。
相近的时间和往返行程，同样面临着极度庞杂 和不确定性的环境，然而，这两支同样经验丰富的探险队却有着完全迥异的命运。
类似的情景在商业圈也屡见不鲜。十多年前，商业作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫滕·汉森（Morten T. Hansen）以及由20名研究人员组成的团队试图探究这样一个问题：为什么有些公司可以在充斥 混乱的环境中稳步前进，而有些公司却年夜 起年夜 落，到最后举步维艰？
该团队剖析 了七家表示 不仅比其行业要好，并且 比行业好十倍的公司，这些胜利 企业被称之为“10Xers（10倍速者）”。通过比较 剖析 这些公司从成立之初到2002年的年度演变史，他们发明 这些“10Xers”在混乱、不确定的商业世界中，并没有赓续 地调剂 偏向 ，一味的追求速度或者是承担巨年夜 的风险，而是提出了一个合理的计划，谨慎、并且有条理地始终坚持该计划。
与此同时，他们也会坚定地拒绝任何短期利益的诱惑。正是由于有着坚定的目标，他们在困难时期才不会惊慌，同时，他们也不会在看似难得快速成长 的机会来临时过于冒进。
在针对这些公司的研究中，柯林斯等人发明 了一个异常 有趣的纪律 ，那就是经常被商业界吹捧的素质，例如冒险精神、立异 能力、快速成长 能力、超乎寻常的运气等并不是这些公司胜利 的症结 因素，而真正起决定作用的是恪守自律、基于实证主义的创造性和建设性的焦虑。
柯林斯和汉森将西南航空和其他10倍速公司采取的这种缓慢而稳定的办法 称为“20Mile March”（20英里行军）。就如同昔时 的阿蒙森一样，无论天气如何，他都邑 坚定不移的向前迈进20英里。不会因为风和日丽的天气而每天行进过多的里程，也不会因为天气恶劣而蜷缩不前。这种恪守纪律的行进方法 ，是阿蒙森能够率领 团队实现胜利 的重要因素之一。
柯林斯和汉森列出了20英里行军轨则 的七个要素：
（1）明确的任务指标；
（2）强年夜 的自我约束能力；
（3）与环境相匹配的组织资源；
（4）自制力与可控性；
（5）最佳期限设置；
（6）亲力亲为；
（7）坚持 可连续 性。
创业中的20英里行军轨则
众所周知，创业的旅程总是充斥 了未知与陷阱。虽然每一位创业者心中都有明确的愿景和使命，就如同阿蒙森和斯科特都清楚的知道自己的目标——南极点一样，然而如何抵达这个目标，需要什么样的团队，什么样的资源，什么样的策略，在危险来临时如何应对，诸如此类的考量却直接决定了最终的胜负。以下我们将对创业中的20英里轨则 进行一一解读。
（一）制定明确的任务指标
好的20英里行军轨则 会制定出一个组织的绩效指标，并限定最低绩效额度。这些最低绩效指标的制定原则是，即使在很困难的时期，通过努力也可以达到。
比如在其时 的南极竞赛中，阿蒙森和他的团队就为自己制定了一个最低绩效指标，这个指标既不是每天前进的里程，也不是每天前进的时间，而是每天都要前进四分之一个纬度，也就是每四天要向着南极点前进一个纬度。阿蒙森觉得每四天打破一次纬度，并且在地图上标注出取得的造诣 ，这将对团队产生极年夜 的激励作用。这每天四分之一的纬度就是阿蒙森明确的绩效指标。无论风和日丽还是起风 下雨，无论是有队员生病还是有雪橇犬失落 入冰缝中，他们每天都要坚持不懈的完成这四分之一的纬度。
相比之下，另一位探险者斯科特并没有对每天的行程制定一个明确的目标，他基本上是依据 每天的天气情况和整个团队的状态决定每天行进的距离。在天气状况理想的时候，他会率领 部队 跋涉长达9个小时；而天气欠好 的时候，他可能会选择让队员们待在帐篷里回避 风雪。
（二）强年夜 的自我约束能力
强年夜 的自我约束能力会在一个组织顺利成长 、条件极度适宜的情况下形成一个最高绩效额度。这个最高绩效额度会在你高歌猛进的时候悄悄的提醒你不要自得 忘形。
比如阿蒙森在往返南极的旅程中，他有四分之三的时间都坚持 着每天20英里的速度。而当他即将抵达南极点以及快返回年夜 本营时，他将行进速度提高到每天30英里。其实对于阿蒙森来说，他可以佷容易就让自己的团队每天都行进更远的距离。他的队员和雪橇犬都很健康并且 斗志昂扬。然而他为了避免让年夜 家过于疲劳而生病或者受伤而有意限制每天的行进距离。他要求所有的队员每天在帐篷里休息将近16个小时。他认为这种养精蓄锐的进程 是他整个计划中最为重要的一环。
而对于斯科特来说，缺乏耐心成为他的致命缺点。他异常 讨厌待在原地不动，任何的延误都邑 让他产生焦虑情绪。有时候在经过远程 跋涉后，他依旧会要求队员们趁着晴天 气再多前进一段距离。比如曾经与他行进过一段距离的Apsley回忆说：“即使在经过8-9个小时的行进后，年夜 家都已经精疲力尽了，可斯科特还会让我们再坚持前进一个小时。而往往暴风雪就会在这一个小时内降临。”对于斯科特来说，他只看到了前进的重要性，而忽视了养精蓄锐、保存实力是达长年夜 期目标必弗成 少的条件。虽然斯科特的这种高歌猛进的行进方法 让自己的团队抵达了南极点，然而他似乎忘记了，登顶只是行程的一半。对于一支已经精疲力尽的团队来说，在南极圈这种每年有着300多天八级以上年夜 风天气的极端地带，返回年夜 本营的旅程将变得无比凶险。
顺境不骄，逆境不馁。不少创业者们在逆境面前战战兢兢、不平 不挠，顺利度过 了创业最艰辛的阶段，然而最后却倒在了“顺境”之中。
因此，在面对巨年夜 的市场诱惑时，时刻坚持 强年夜 的自我约束能力，制定企业的“负面清单”（Stop Doing List）和增长上限，在顺境中坚持 自制力不骄燥、不激进，能力 率领 创业企业行稳致远。
（三）与环境相匹配的组织资源
对于任何的组织而言，没有哪一个20英里行军轨则 是可以通用的。一个优秀的20英里行军轨则 通常是量身定制的。
每一个组织都有其奇特 的基因，目标、环境、资源、团队等都存在着截然不合的特点。创业者们希望率领 团队顺利达到 峰顶，必须要对通过往目的地的路径、环境因素等作充分的评估，同时评价企业自身所拥有的资源能力，而没有放之四海而皆准的模式。创业企业在制定自己的“行军轨则 ”时，需要考虑企业的资源、能力等实际情况与其所处环境相匹配。
（四）杀青 目标的可控性
创业进程 中一个最年夜 的仇敌 就是各类 风险和意外。有人用VUCA，也就是波动性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、庞杂 性（Complexity）、和模糊性（Ambiguity），来描述我们当前所处的商业环境。显然，在这个商业环境中，无论是组织之间、组织与环境之间，还是组织与小我 之间的交互都变得越来越紧密，影响商业胜利 各项因素越来越多，弗成 控的因素的随之增加。
一个好的20英里行军轨则 应该是完全出于自己的掌控范围之内，而不要把目标设立在自己无法完全控制结果的范围。比如在我们设立自己的目标时，与其设定未来能够考入哈佛或每天获得十个新客户，不如设定每个月读完三本书或者每个月联系100个新客户的目标。因为前者在某种水平 上取决于其他人的行为和决定，而后者都是自己可以完全控制的事情。
（五）最佳期限设置
一个好的20英里行军轨则 应该具有一个最佳期限设置。这个最佳期限既不克不及 太短，也不克不及 过长，而是要恰到利益 。如果这个期限支配 过短，会导致创业者们过度频繁地考虑下一个“20英里”的目标，这种战术上的频繁调剂 势必会影响到战略层面的稳定，从而令整个团队受弗成 控因素的影响而经历过多的变数。而过长的期限容易让目标变得模糊，让团队在远程 跋涉的进程 中由于看不到希望而松弛懈怠，从而导致20英里轨则 失去效力。
这一原则在我们的生活中会异常 实用。就拿减肥这件让很多人都觉得极具挑战的事情举例，其实很多人之所以减肥失败，经常是由于完成目标的最佳日期设置毛病 。比如我们的目标是甩失落 30斤赘肉，如果时间设置在两个月之内，那么十有八九会在中途遇到挫折而需要进行年夜 幅度的目标调剂 。可是如果把目标设置成两年之内，则可能会因为战线拖的太长而前功尽弃 。
（六）亲力亲为
一个行之有效的20英里行军轨则 由一个组织自己设计并实施，而不是依靠外部力量实施或盲目复制。
昔时 的斯科特盲目地复制了另外一位探险者欧内斯特·沙克尔顿的南极探索计划，而阿蒙森则设计了自己的行进路线，以便快速、平安 地达到 南极。斯科特选择了以往探险队驻扎的地区作为年夜 本营，并且选择以往的探险路线。而阿蒙森则选择了一处叫做鲸鱼湾的所在 扎营，这个所在 比斯科特的营地距离南极近了60英里。这个位置虽然此前没有探险家曾在此扎营过，也没有人开辟过从此通往南极的路线，然则 这里却是通往南极最直的路。正是这个营地不仅为他节省了120英里的往返路程，并且 整个路程比斯科特更轻松。
不管是过往的胜利 经验、其他企业的胜利 路径，还是咨询公司制定的实施计划 ，这些都只能是赞助 企业制定“行军轨则 ”的实证来源之一，而不是企业的“行军轨则 ”自己 。企业始终处于一个动态变更 的环境之中，只有在充分的实证检验基础之上，由组织自行设计并实施的计划 ，才有可能适应于组织的特殊性，并让创业团队发自内心认可并予以推行。
（七）坚持 可连续 性
好的20英里行军轨则 的目标必须是可以连续 的杀青 。也就是说，实现这个目标需要具有可连续 性。
例如在征服南极的竞赛中，阿蒙森胜利 的症结 之一就是目标杀青 的可连续 性。岂论 是狂风暴雪还是风和日丽，阿蒙森每天都要行进15到20英里。他在日记中写道：“尽管有时候暴风雪遮天蔽日，我们依旧每天行驶20英里。”阿蒙森就这样虽然行进速度缓慢，然则 却通过目标的高度可连续 性最终抵达了南极点。
而反不雅 斯科特，他的目标则上下波动很年夜 。有几天，当他感到 到状态很好并且天气条件很好时，他可以让团队前进45英里。而当天气变得恶劣时，他又会躲在帐篷里，不肯 冒险面对外面的恶劣环境。
这一条准则同样适用于我们的生活。就像在前往南极的竞赛 中一样，人生竞赛中的胜利者通常是龟兔赛跑中行动缓慢却坚持不懈的乌龟，而不是时而冲刺，时而瞌睡 儿的野兔。
人类的历史总是惊人的相似，100多年后的今天，人类早已经将脚印留在了地球上的每个角落，而开始对外太空展开征程。或许阿蒙森的20英里行军轨则 同样可以适用于如今的类似于马斯克和贝索斯这样的探险者们。
关于作者 | 杨晓明: 美国内布拉斯加州立年夜 学奥马哈分校市场营销与创业系助理教授；
陈菡: 厦门国度 会计学院治理 会计与财务治理 研究所副所长
责任编辑 | 高菁阳（gaojy@sem.tsinghua.edu.cn）
文章来源 | 本文刊登于《清华治理 评论》2021年5月刊，内容有删减
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