一个失业的产品 经理，回顾一下这8年的产品 生涯（一）
编辑导语：近年来，就业形势严峻，能力的扎实越发凸显。年限并不克不及 代表经验，什么样的产品成长 路径与长年夜 才是比较理性的？作者从其自身经历出发，总结了其八年产品生涯的一些体会与经验。
一、前言
1. 找工作
原来 ，对今年的就业环境的情况，已经有了一个心里预期，没想到真正去找工作的时候，发明 郑州这边的环境，比我想象中的还要恶劣。
开始找工作有一个月了，简历优化了好几次，boss上主动沟通了很多公司，只获得 一次面试机会，再无下文了。
31岁，年夜 专学历，卒业 证还是非统招的，没有年夜 厂经验、没有知名胜利 项目，我感到 我的产品职业生涯似乎要结束了。
2. 最近两年
找不到工作，跟学历有关、跟能力有关，也跟最近两年的工作经历有关。选择很重要，选错了，很要命。
最近两份工作经历，简直一塌糊涂。两年换两份工作，一个外包，一个跟无头苍蝇一样的创业公司，都是混乱的项目，拿不出任何造诣。
18年的一天，跟朋友一起吃饭，一个朋友做网络算命的，说给我算算。原来 是嗤之以鼻，然则 想想挺有意思，就让算了算。卦象显示，庚子年后，人生会有些不顺。其时 听了后来了一句：去他娘的封建迷信。然则 最近这两年老是能想起来。
回想一下这两年为什么会把自己的职业生涯搞成这样，只能说人无远虑，必有近忧。
混的欠好 的人，喜欢炫耀自己曩昔 的辉煌，我现在混的很欠好 ，我也想炫耀炫耀。回想15年到20年那5年，应该是31年人生中最辉煌的时候了，目前职业生涯中最年夜 的造诣 ，赚的最多的钱，也是在那个时候。
其时 在一家金融公司负责互联网产品工作，很得BOSS器重，不到一年，便让我负责起技术部分 的全部工作。原因有很多，其时 自我归结为能力、态度，现在回想起来，应该是和BOSS的性格很符，依照 游戏三国志的设定，我们的相性应该一致。在这件公司围绕着主业务做了很多项目，不良资产、电商、供给 链都有涉及，并且 都胜利 ，现在回想起来，那时候公司的势很足，小我 的势也很足，做什么都很顺。
负责项目业绩最巅峰时期，也有很多人来挖我，其时 感到 自己很牛逼，公司呆的也很舒服，我也会在这公司干一辈子，没有考虑过自己的行业经验壁垒，感到 自己能力很强，就算不在这公司干了，凭自己的能力，哪不克不及 去？
18年之后，公司主营业务开始下滑，一发弗成 收拾，中间测验考试 各类 续命、甚至换偏向 ，都没能挺过。挺了两年，年夜 BOSS又因为一些其他的事情入狱，又赶上疫情，终于坚持不住，倒闭了。这个时候，突然发明 ，自己的一切骄傲，似乎都是平台带给我的，当平台崩塌后，我似乎 什么都没有了。
3. 工作选项的失误
20年初，疫情期间，携手5年的公司宣告破产解散，自己开始搞一个自己的小项目，正好朋友介绍了一个政府消防项目，其时 想着这样接着项目，自己搞点自己的事业，也是不错的，比上班强，还自由。然则 政府项目两个月完成了，交付完之后，自己的项目也没有太年夜 的起色，随后的几个月，陷入了无比的焦虑傍边 。
想了想，开始找工作。
说实话，刚准备开始找工作的时候信心满满，究竟 自己是做个几年产品总监、负责过上亿项目的人，找个工作还不手到擒来，然则 开始投简历的时候，看到JD各类 行业壁垒、各类 学历壁垒的时候，有点慌了。
投了几份简历，迎来了第一次面试，也遇到了羞辱般的碰壁。那是一家做外贸供给 链产品的公司，HR给面的。简单的自我介绍完，HR的第一个问题就把我问自闭了。HR说：你没看我们岗亭 要求的最低学历是本科吗，是谁让你过来的？其时 感到 浑身都燥热了起来。
之后找工作的时候就陷入了一种自我怀疑怪圈，只敢投一些学历要求低，JD没有明确要求行业的岗亭 ，然后就遇到了一家人力外包公司。
这个专门为我们本地 一家客车企业提供人力外包办事 的公司，其时 其实我并不知道什么是人力外包，只知道项目外包，面试是甲方的人，通过了，项目是这家客车企业的金融业务系统，离家特别近，几分钟路程。
其时 想着究竟 是行业龙头企业的年夜 项目，我这种一直在小公司厮混的野狐禅，正好去学习一下年夜 公司的项目经验。报道之后，签了一堆三方明白书之类的协议，才知道原来还有人力外包的项目。
进去之后，发明 所谓年夜 公司项目也异常 混乱，同事水平水的一批，干的年夜 多半 也都是传话筒的活，不过也有收获，一些治理 和制度，让我之前不成体系的产品知识系统化了，干了一年，感到 不可 ，钱也不多（走的时候才知道外包公司拿走了将近6成，年终奖也被克扣了），也学不到什么了。
然后换了一家公司，这也是职业生涯中最累，让我上班最痛苦的公司。现在也不想太详细说了，后面回顾项目情况的时候再说吧。
回顾这两年的经历，只能说一步错，步步错。人的信心很重要，找工作不要轻易降低你的标准和定位，无论是因为能力还是运气，达到某个高度之后，就不要再往下跳了，一旦降低，就可能回不去了。
在小公司，尤其是业务不清晰的小公司，很少有合理的晋升制度，入职时给公司给你的定位，会造成你在公司决策权和信息获取方面的缺失，很年夜 水平 将决定你在该公司职业生涯中的历久 定位。当公司又没好的业绩和久长 的成长 空间时，只能又累又背锅。
接下来的内容，我就从自己的经验、技能、办法 ，项目经历、职业生涯做一些回顾，本篇内容主要集中在小我 经验积累的产品工作办法 论上面，项目经历、职业生涯的情况将分批讲诉。
二、我的产品生涯中的经验和技能
原来 列年夜 纲的时候，这部分的内容，我一开始命名叫《我的产品办法 论》，梳理完之后，感到 还不配叫办法 论，只能说是一些经验、技能和工作办法 的回顾，接下来主要从商业需求剖析 、用户研究、需求剖析 治理 、产品设计、项目推进、产品迭代、团队治理 、学习方法 办法 这8个方面进行一个总结。
1. 商业需求剖析 （从0开始的需求剖析 ）
在从0到1的产品，产品经理最先接触的应该是一个商业雏形的概念，这个时候还并没有形成标准的商业模式，我们的团队还不知道接下来该怎么做。我们需要进行的是商业模式和商业需求的剖析 。
虽然商业模式、商业偏向 这些更多的应该是老板考虑的事，然则 我觉得，作为一个产品经理，应该有基础的商业嗅觉，起码能判断出，一个商业模式，是怎么样赚钱的。
我这里提到的商业雏形，也是最原始的需求雏形，也是需求剖析 的第一阶段。
（1）提升商业需求获取的能力
①行业经验、兴趣的积累
企业要深耕一个领域，人也一样，孰能生巧。你在某个行业领域待得久了，你就是专家，有些问题就能发明 ，形成商业雏形。当然行业经验这种客不雅 条件，很难有捷径或者办法 论去杀青 ，只能学习，实践、积累。然则 兴趣不一样，是有办法 快速积累的。qq群、贴吧是个好器械 ，只要你想的到，再奇葩的同大好人 群都能在里面找的到。然后需要做的就是多了解，多互动，多介入 活动，
②头脑风暴思想的碰撞
很多人反感频繁的开会，扯淡。然则 产品经理一定不克不及 反感，喜好 普遍 一些，多扯淡，很多时候很多好的想法都是扯淡扯出来的。
③保存对新事物的好奇
有时候，到了一定年纪，就会形成执拗 的世界不雅 ，对于产品经理而言这是很可怕的。对于新的事物，可知内心的反感，也去测验考试 一下，比如说，新出的系统版本，一些新模式下的产品，哪怕理解不了，也去试一下，测验考试 一下也失落 不了一块肉。我日常中对小红书、陌陌、soul、得物、盲盒，这一类的器械 很不感兴趣，然则 还是去测验考试 了。像一些理解不了的概念，比如区块链的应用场景，nft的追捧，也去接触，虽然被割了韭菜，然则 在虚拟货币的交易场景中也发明 了赚钱的机会，赚了半年的快钱（这部分，后面项目介绍的时候具体在展开说一下）。对于不消 人群的接纳了解，我现在qq群里面加了各类 类型的社群，包含 通例一点的行业、各类 类型的粉丝、还有各类 特殊人群的聚集社群，发明 过很年夜 的未知天地。
④多体验
体验各类 应用、体验各类 告白 ，了解它们实质 的商业模式。
⑤抄
产品的行话叫竞品剖析 ，多思考其余 产品优秀和不足的处所 ，思考他们团队为什么要这么做？
⑥行业研究，数据剖析
行业研究网站，上市公司财报，哪怕是一些新的概念，很多都能在老的模式中找到剖析 的方法 ，如最近火热的预制菜概念，其实在很早以前就有中央厨房、料理包这一类的概念。
⑦跳出行业，已局外人的视觉去看自己的行业
在一个行业待得久了，看待事物的方法 很容易产生一个惯性的固化思维，适当的可以跟行业外的人交流一下你们的模式、产品，听听外行人的意见。
⑧给自己足够的思考时间
好的创意不是忙出来的，对于我来讲，年夜 脑最活跃，思维最发散的时候集中在拉屎、上班路上，以及躺床上休息的时候。太忙的时候很难出创意，年夜 量的时间精力在一直 的做计划 ，赶项目，996，下班后只想早点休息，思考太需要时间了。
（2）从商业需求雏形到商业需求偏向 的落地
有了商业需求雏形，如何确定可行性？进而确定到商业偏向 呢？
①市场的范围
通例的行业一般可以从国度 统计局，证券公司的申报 等方法 上获取。然则 对于一些市场上比较冷门行业，或者说市场上爽性 没有这个领域怎么办？我的方法 可以给年夜 家共享一下。最近一年因为爱人在家带孩子，也没上班，就想着找个事干干，因为我爱人是学服装设计的，我最开始存眷 的是服装领域的，后来在qq群里发明 了一个特别小众的服装领域，给手办、玩偶定制衣服，利润和市场都有，然则 在实际进程 中发明 需要的投的精力会比较年夜 ，宝妈的精力有限，无奈放弃，随后发明 了一款特殊人群的特殊食品，特别小众，也不需要怎么制作，然则 淘宝有人开店，不多，几家。通过不雅 察此类产品淘宝头部商号 的销售情况，年夜 概推算出这家头部商号 每年的销售额在200万左右，综合利润年夜 概在100万，不过他们的品种比较多，并且 通过社群的方法 聚集了一批同好者，年夜 概有2000人左右。搜了一下同样内容的社群，活跃社群的人数加载一起年夜 概有两万多人。估算了一下他们的市场占比在年夜 概能主动寻求这个产品的客户中的10%左右，在不做任何告白 的情况下市场范围 预计在2000万左右。又细细研究了一下，这个产品的获取成本异常 低，并且 有稳定的渠道，就在淘宝试着开了一家店，在没有货源的情况下试运行了一段时间，总结了一下，每天投入的主要精力就是碎片化的咨询时间，预计的收入年夜 概在3000-6000左右，事实证明在正式开始后，收入情况跟预估的差不多。
②竞争敌手
就像上面市场的剖析 说的拿样，对于通例的行业，通过客户、通过产品，去找你的竞争敌手 ，这里的目的就是剖析 在当前的竞争敌手 的情况下，你能拿到的市场份额，以及便利 做后期的竞品剖析 ，重点存眷 头部的竞争敌手 。
③自身的资源
除了市场和竞争敌手 外，自身的情况和资源是否满足，如果不满足，需要哪些器械 。
（3）商业需求的目的
在商业需求剖析 的阶段，不需要形成具体的执行计划 ，更多的是为接下来的执行提供偏向 ，最终的目的我认为有以下四点：
确定业务模式业务怎么开展？怎么赚钱？赚谁的钱？为哪些人提供什么样的办事 ？便利 定位客户群体知道接下来该怎么哪些资源
2. 用户研究
（1）找到你的用户
当有了一个商业需求了，告诉你，我们要一款产品，为某些需要某些办事 的人群，提供一个平台，来赞助 他们解决问题。这个时候应该干什么？我的话会去先找我的客户，先了解目标客户的特点，进一步的去剖析 需求。
如何找到你的目标客户？依据 需求情况，我经常 采取 的方法 ：
①借用团队现有资源
一个商业需求切实其实 认，肯定是团队现有了某些资源，能力 确定的，或者是业务上的，已经开展了类似的业务；或者是客户上的，已经贮备 了一批这样的客户；又或者是实体资源上的，我有一批货源。以现有资源为基础，找到对接的用户群体。
②征求专业人士的建议
寻求行业内的资深人士，或是老板，或是深耕业务多年的同事，让他们知道用户的偏向 。
③行业峰会
如食品行业从业者的糖酒会、互联网人群的各类 技术峰会，都可以找打很多目标用户。
④兴趣社群
亦如贴吧、qq群、各类 行业论坛这种，会聚集一批兴趣、行业相同的同好者。
⑤把自己当成第一批业务员，实地跑一跑
就像刚入行的业务员，没有客户资源怎么办，拓客嘛，实地去跑、扫街，扫完街回去总结，客户在哪，有没有集中的处所 ？
（2）用户调研
到这一步其实就是老生常谈，用户画像和用户需求调研，结合我们产品商业模式的战略防地 ，为客户提供的办事 ，初步建立其一个年夜 概的用户画像，把用户的一些共性特点属性总结归类，然后在调研中赓续 完善。我这边常用的调研方法 如下：
①访谈
最常用的就是跟客户，跟业务相干 人沟通，一般有两种场景，一种是主要作为倾听者，听他们聊聊行业的情况，看法，这种一般对行业了解还不敷 ，还没有建立起访谈的框架的时候；另外一种心里已经有一个偏向 ，预设了一些问题，验证或弥补 你的想法。访谈的话没需要 聊太多人，3-5个典范 的客户就行，如果你访谈的目标5小我 都没杀青 ，再多也是这个结果。
②问卷
在已经在心中确定一个年夜 致的产品偏向 时，就可以通干预干与 卷的形式验证或完善你的想法，通过把一些抽象的问题量化成具体的数值或者选项，供用户进行选择，具体的渠道可以通过社群等方法 进行投放。
③模拟业务
构建了一个产品的雏形，可以试着把自己当成一个业务员，把这个产品当成一个付费的业务来试着售卖，看有没有人愿意为其付费。
3. 需求治理
当通过商业的定位、需求剖析 、以及用户调研后，我们基本都可以知道，我们要做的这个产品是为什么人提供样的办事 ，这些人都有哪些特点了。延伸出的需求也就比较清晰了，在需求落地之前，需求的治理 决定了产品的质量。
（1）建立需求池
需求治理 的第一步就是建立适合项目的需求池，如果产品线只有一个你产品经理的话excel就可以满足需求，如果作为产品总监的角色，需要对团队的需求池进行治理 ，可以使用一些对象 ，tapd、jira之类的都可以，或者在线文档，excel+svn/git，都是可以的。
①为什么要建立需求池？
需求池是记录需求的一个对象 ：
产品经理要面对一条产品线从上到下所有的人，每小我 都邑 有想法、意见、建议，弗成 能第一时间去完成，也不克不及 全靠脑子去记。
此外，不是所有的需求都是需要实现的，也不是所有需要实现的需求都是立马要做的。记录下来，包管 到你这的需求有迹可循，便利 治理 。
需求池是需求排期、版本治理 的对象 ：
需求池也相当于一个产品工作的todolist，便利 产品经理进行需求剖析 的实际支配 ，项目的年夜 概的排期计划；另外也可以在需求池上进行版本的计划 ，依据 优先级、工期制定版本计划。
挡需求：
作为产品经理肯定会经历过这种情况，上级领导、其他职能部分 提出不是特别合理或者不是特别紧急的需求，然则 要其时 直接拒失落 他的需求，太过于不讲情面、晦气 于团结，然则 如果你当着他的面把需求记录在需求池，并向其展示优先级比较高的需求，向其说明原因，表示你的需求我已收到，然则 当前的需求排期有更紧急的任务，我计划什么时候对你的需求进行剖析 ，再进一步沟通。
这样双方都有一个深度思考的时间，作为产品的我们也能更好的判断需求的合理性，做还是拒绝。
便利 汇报：
对于阶段性的工作汇报、或者对于领导重点存眷 的需求，你只需要翻一下需求池，就能很直不雅 的回报了。
②如何建立一个需求池？
需求池其实是个很简单的器械 ，需要的字段：需求描述、所属模块、功能点、需求类型、需求价值、场景描述、提出人、提出时间、状态，优先级。能记录清楚什么时候、什么人提出的什么需求？当前是什么状态即可，其他的字段可以依据 项目情况、团队情况增加字段。比如说开发时间、上线时间之类的。
（2）需求优先级
如何确定需求的优先级？
①依据 业务目标来确定优先级
这一阶段是要实现什么样的目标？用户增长？存留？收入？或者是提高某个流程的效率？然后拆解目标，比如说某个信贷系统，想要对部分优质客户进行200万以下融资的时候，不在进行人工审批，自助解决 ，直接放款。简单拆解一下，需要建立优质客户模型、风控、评级、授信、电子合同等体系，包管 资金的平安 ，降低风险。这些是重中之重，其他的像用户使用什么平台操作、用户体验之类的，就显得不是那么重要了。
②依据 需求价值确定优先级
这个功能能为什么人带来什么价值？使用场景是什么？当前没有这个功能给产品、用户造成什么问题？增加这个功能能带来什么？影响范围有多年夜 ？有若干 人需要这个功能？这个需求需要做到什么水平 ？搞清楚这些问题，需求价值的异常 清晰了。不过在日常工作进程 中，会有很多价值难以量化的需求，怎么办？开价值评审会，拉起相关的相干 人，推论、评审价值，估算一个合理的价值区间，直到年夜 多半 人认同为止。
③依据 产品的生命周期阶段确定优先级
新产品：
新产品的核心是业务流程的完整性，流程相关的功能必须完善，要形成闭环，来完成我们产品界说 的目标。所以只需要围绕核心业务流程，就可以界说 出高优先级的需求，反之，无关核心业务的锦上添花的需求，哪怕看起来再重要，优先级都不该 该太高。
举个例子，如果老板有一批茅台，想在网上建个网站平价卖失落 ，那个这个网站的核心业务流程就是下单，其他都不重要。
然则 如果老板想通过这批平价茅台，作为用户奖励，建立起一个酒水商城，这个时候，核心流程就多了起来，我们要考虑基础的下单流程，还有考虑延伸出的注册登录流程、奖励获取流程，以及老板需要的电商平台的基础功能流程：宣布 产品流程、订单治理 流程等。
长年夜 阶段：
这个时期应该是已经启动，积累了一部分种子用户，进一步成长 的阶段，这个阶段，已经验证了需求是真实需求，有客户买账，存留、拉新是核心。
存眷 数据、反馈，影响业务的bug，影响用户体验的细节、都是这个阶段应该存眷 的。
此外，围绕核心业务，能为核心业务锦上添花的功能，这个时候的优先级也要相对提高。
以上面的电商平台为例，我们在新产品上市后，我们重点存眷 用户在登录注册、介入 活动、下单支付等流程有没有阻碍，茅台激励的形式有没有更好的方法 ，用户介入 活动转化购买其他产品的途径。
成熟稳定阶段：
这个阶段项目主业务趋于稳定，就可以考虑其他拉新、转换的模式了，把主业务的剩余价值施展 到最年夜 。以电商平台为例，假设我们通过之前的各类 手段，把平台建立起来，这个时候我们就可以去延伸做更多的非主业务需求了。比如说针对用户消费分级的画像系统，针对产品标签权重的推荐系统，或者延伸下沉市场，做一个极速版或者低价版的平台。或者打造为高端用户办事 的会员机制。再或者把我们的供给 链系统完善。
④依据 实现成本确定优先级
年夜 多半 互联网项目的成本都是开发成本，评估一下需求的工时，再对比 一下价值、目标，优先级高低一目了然。
4. 产品设计
（1）业务流程图
在需求梳理完成之后，开始产品的设计工作，首先要做的就是把流程图画出来，目前我常用的对象 是draw.io，开源的对象 ，很好用。这个时候的流程图主要做的是症结 业务的系统流程，不需要特别细致，也不需要特别精美，症结 是逻辑清清晰，流程完善。一般来讲最常用的就是跨职能流程图，能够清晰的表达用户与系统、或者不合角色、场景直接的业务关系。
（2）功能清单
结合需求及流程，确定需要的功能，使用思维导图或者excel表格进行整理，这里需要具体到功能模块，如登录、注册、宣布 xx信息等。
（3）角色用例
对于多角色系统，如涉及到买卖双方的c2c交易平台，需要考虑到卖家与买家不合的角色用例，区分不合角色需要的功能，如果不合角色用例没有交叉，就可以考虑对不合角色使用不合客户端去区分使用了。
（4）产品结构图
在确认了业务流程、功能清单、角色用例的基础上，我们就可以确定整个产品的结构框架了，主导航有哪些，需要哪些页面，页面的层级与聚合联系关系 关系，都可以通过结构图梳理和涌现出来。
一般来讲，像移动端，由2-5个主导航组成 ，首页、我的属于95%以上产品都邑 有的功能，中间依据 具体业务的情况去设置相应导航。
中后台产品的主导航就比较多一些，依据 业务情况去聚合就可以，如用户中心、会员中心、商品中心、告白 中心、营销中心等。
（5）页面元素
依据 产品结构梳理出来的页面，以及页面承载的功能流程，去确定这个页面都需要哪些元素组成 ，如登录，最基础的账号密码输入框，登录按钮。庞杂 一点的，登录方法 选择、注册、找回密码，验证码等。这个时候可以先不消 太多的考虑页面上的涌现方法 和体验，把组成 页面的基本元素整理出来。页面元素框架可以使用draw.io等流程图对象 ，用基础的线框表示，或者做一个页面流程图，表示页面元素内容和页面流转关系。
（6）页面设计
前面的一些工作完成之后，到了页面设计这一步，其实就没有什么通用的办法 论这一说了，更多有价值的是一些规范性的器械 。
首先，是一个产品的不合页面直接一定要坚持 样式一致性，这样可以通过建立一个原型规范来去执行。
抽离公共部分一些常用的组件，比如按钮、头像、弹窗、表单等，在项目开始前期建立相应的标准，尽量不要涌现 一个项目相同场景的功能，交互组件样式不一样。
如果你常使用axure，用好母版和元件能让你事半功倍，把不合项目可以复用的样式做成元件，把一个项目中的通用组件做成母版。
这个方面可以多参考一些开源的前端UI框架，尤其是像中后台类的产品，可以把一些优秀的框架如element、layui之类的优秀的样式做成组件，贮备 下来。
其次，遵循用户体验，尽管产品经理输出的只是原型，然则 原型的体验很年夜 水平 上决定了最终输出的UI设计稿的体验。
这个方面，设计的时候带入用户视角，假设你是用户，怎么样最便利 。多学、多看、多抄，参考优秀产品的同样操作，不要怕被怼又抄哪个，合理就行，哪那么多立异 .进行可用性测试，一些传立异 的页面或者交互设计，实在没得抄，在整个功能流程中还异常 重要，就可以组织一些相干 人进行可用性测试。
另外，学会克制，不要在原型里加一些跟业务无关、跟功能无关的花哨设计，如果真的忍不住，自己列到需求池里，评估之后再进行处理。
最后，做页面原型设计的时候首先要明白你的目的是什么？
对于年夜 多半 通例的产品原型目的就是向UI和开发传递可视化需求用的，想设计师和开揭橥 达出我们想要的器械 年夜 概是长什么样.
原型是一个沟通对象 ，沟通到位了，一句话就可以表述清楚一个功能，沟通不到位，弄个几十页的prd做出来也不是你想要的。
当然这不是绝对，就像前面说的，如果要组织可用性测试，尽量包管 你要测试的原型和交互是完整好用的。还有一些toB或者toG的项目，在开发之前，需要跟客户演示，做一些售前的工作，也需要高保真的原型。
5. 项目推进
在我作为产品经理介入 主导的项目治理 中，各类 会议的治理 ，正式我推进项目的最有效的对象 ，我作为产品经理的工作，除了需求剖析 、产品设计之外，其他主要的工作就在各类 评审会上面。
（1）需求价值评审会
作为产品经理，你要包管 ，做的任何需求都是有价值的，这也是产品经理的价值所在。
接到一个需求，当你开始剖析 时，首先要判断它的价值， 并且 尽量把它去量化，比如说某个功能上线后，结合运营若干 资源，可以为产品带来1万活跃用户，我们需要投入2小我 10天的成本，值不值得做？
然则 实际上很多需求你没办法一小我 去清晰的判断出它的价值，就需要一个价值评审会，来明确产品价值。
尤其是对于B端产品经理来讲，需求价值评审会就是避免你成为传声筒的最好方法 ，客户、领导、其他业务部分 传递过来的需求，没办法拒绝，拉着相关的相干 人，逐条评审产品的价值，明确是否要做，怎么做，不克不及 做，也有适合 的理由拒绝。
价值评审会产品经理为主导，拉着一名技术人员，以及需求的提出人、相干 人来进行。
价值评审会需要准备一份《需求价值评审文档》，包含一下属性：
需求描述需求配景 提出人/部分 需求场景需求的价值年夜 致的系统计划 实现成本可能存在的风险功能清单业务流程原型示例评审结果
（2）原型评审会
面向技术团队内部的会员，向开发、UI、测试讲诉你的产品，你的原型会议。
原型评审会的目的：向团队成员表达清楚你想要的器械 ，让年夜 家介入 ，找出当前设计存在的问题。进行任务的分派 ，然后评估各项工作的年夜 概工期。
讲解原型的几个要点:
评审会经常会遇到的问题多是一些与开发人员的沟通问题，如何应对？
①功能做不了
判断是真的做不了还是不想做，可以通过历史经验和其他竞品的功能进行判断。真的做不了的话了解其无法实现的原因，配合 寻求其他替代计划 ，或者暂时延迟此功能。不想做，找到不想做的原因，是觉得麻烦还是不认同产品的价值；
②功能成本高
评估价值与成本，是否在接受范围，再来决定是否要做。
③功能没价值
听听开发认为没价值的原因，不要有对抗思维，向其也表述你认为要做的原因和价值，去综合评估。
对于跟开发意向有不合 的处所 ，怎么处理？
客不雅 地想一想，如果真的价值不高，且成本太年夜 ，目前的开发资源又有限，暂时先不考虑；如果觉得此功能的重要性很高，坚持要做，会议上表述你想要实现的最终目的，询问是否有其他计划 来实现这个功能的目的，有，皆年夜 欢喜。没有的话也避免会上激烈冲突，可以说我们都在考虑下，过下一个功能点，结束后，零丁 沟通，可适当表述出你的难处，把年夜 家拉到一个立场上来，同时为其争取项目时间、资源。真的遇到极端的人，可以不必浪费时间，将问题升级，由领导来决定，并同时向领导申请资源，之后把他当成对象 人来用。
（3）UI评审
产品经理来确认UI效果图是否达到预期；涉及新项目的时候前端确认UI是否规范；取得相关相干 人满意，防止项目进程 中，有人再对UI效果表示不满。
（4）技术评审
对于新项目，我建议产品经理一定要介入 到技术评审中，了解技术架构、技术选型，框架等，最主要的是要存眷 数据库结构的设计，表和字段是否满足你的产品需求，减少开发进程 中的遗漏。
除此之外，对于产品经理主导的新团队，在技术评审的时候一定要让前后端把接口的规范定清楚，把责任提前明确，防止前后端扯皮。
（5）测试用例评审
这个评审主要是由产品经理和技术来评审测试用例的范围，是否笼罩 全，以及明确重点测试的部分，还有可容忍的bug范围。
（6）项目复盘会
复盘项目进程 中涌现 的问题，人的问题，制度的问题，配合 讨论如何规避问题。
6. 迭代需求的获取（从1开始的需求剖析 ）
（1）用户反馈
①建立用户反馈渠道
与核心用户建立联系，在项目启动时活跃的种子用户，可以建立社群或者加石友 的方法 ，建立联系，作为一名产品的角色，一般的客户很容易会给你反馈一些他觉得是问题的处所 ，判断，收集，列入需求池。建立长效的反馈通道，尤其是c端产品，建立一个反馈通道，可以是直接的问题反馈模块，也可以依据 用户的操作判断引导客户反馈问题，比如监测到截屏后，提示是否要反馈问题。
②主动寻找用户问题
经常存眷 应用平台上的用户评论，尤其是低分评论，收集整理；主动搜索，搜索引擎、微博、抖音、快手、小红书，经常搜索一下你产品的症结 词，看一下用户问题；一般来讲这种工作可以指导运营来进行收集，指导运营对问题的类型有基本的认知，什么需要bug，什么属于需求，来建立一个问题汇总的方法 ；有条件的可以使用一些舆情监控系统，更全面的了解用户对产品的想法。
（2）数据剖析
产品上线后，即时的监控剖析 数据;，数据剖析 的数据来源可以通过三种方法 获取
①接入第三方统计对象
产品在上线之前就要确定好是否要接入第三方统计，确定接入的平台都提供哪些数据；常用的像百度统计、友盟、极光之类的，通过SDK接入；一般来讲像这种第三方对象 ，适合监控剖析 产品的整体数据，如拜访 量、入口页、停留时长、页面流转情况之类的基础数据，然后还会有一些基础的转化漏斗模型。足够监控剖析 症结 业务点的业务或用户流失情况，赞助 我们剖析 哪个页面或者哪个功能不合理。
②数据埋点
对于一些具体到特定用户的行为，或者某些特定功能的具体检测，需要在开发进程 中进行预埋点处理，相对于第三方对象 数据维度更丰富和深入，适合精细化剖析 和用户行为洞察。
③业务数据剖析
对一些业务数据的剖析 ，如电商平台对某些商品的购买人群属性的剖析 ，剖析 这些商品受众的用户特点。一些常用的业务数据的剖析 可以作为中后台的固定功能来设计。异常 用的建议使用一些BI对象 ，来进行查询，如power bi 、ableu、fineBI等。
（3）建立内部反馈渠道
产品经理作为一款产品的负责人，一定要让公司内部有一个清晰的反馈机制，线上有问题首先找你反馈，包含 bug。向开发、测试同步，内部业务口的问题，他们不要接待。所以的问题集中在你这，一方面清晰的掌控产品与公司内容的相互影响关系。
（4）深入了解业务模式
对于你所主导的产品线的业务，要积极了解，与相关的业务人员坚持 一个良性的沟通关系，可以适当积极介入 一下业务的例会，了解业务的情况。
对于一些新开展的业务，可以自己测验考试 以业务员或者运营人员的身份去跟客户沟通，开展业务，去发明 问题。
（5）了解前言的模式、技术
一方面指的是商业模式，另一方也要坚持 对技术的了解，可以不会，然则 不克不及 不了解。尤其是在互联网领域，很多新的事物是现有技术体系，才演变出各类 类型的产品。这方面可以多了解各年夜 厂的团队博客，或者是开源项目。
（6）了解你产品环境的生态体系
了解你产品的生态体系，比如在微信体系下，你是否了解微信开放平台、微信小法度模范 、"大众号提供给开发者的功能都有哪些，接口文档有没有阅读过，更新的功能了解若干 。
（7）竞品剖析
又是老生常谈，这可以说是产品经理最基本的功能了，这里不再过多的赘述，简单梳理一下我的思路。
①找到竞品
对于C端的产品来讲几乎不存在这个问题，C端产品想找竞品随处 都是吗，这里主要说一下B端产品如何需找竞品：
相关业务症结 词搜索，搜索公司或者产品；通过客户了解，跟客户沟通，了解客户常用的产品有哪些；加入行业群，了解行业的动态，找到竞品；一些原型、设计分享网站，碎片化的去了解竞品的功能；
②竞品剖析 的思路
首先通过竞品的价值主张或者宣传内容，了解竞品的战略定位和客群，为什么人提供什么样的办事 梳理页面框架、内容梳理产品功能结构梳理业务流程总结亮点与不足反推他们为什么这么做如何应用到我们的产品中结合第三方数据剖析
以上，就是我对自己产品技能，从需求剖析 到落地的一些办法 的总结，希望对年夜 家有赞助 。
本文由 @产品野狐禅 原创宣布 于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。 转发了 转发了 好文 说实话，走的时候就是做了一些毫无意义的功能，或是年夜 家基本 不消 的功能。 “金融公司做互联网产品”，跟前几年名声不太好的互金有啥区别吗？ 那么多年夜 龄青年从产品线上下来做所谓知识付费副业，做好呢跟上班收入平起平坐 ，做欠好 就入不足 出的坚持打零工…会比上班还累 每天投入的主要精力就是碎片化的咨询时间，预计的收入年夜 概在3000-6000左右——你这个收入还为什么要上班？ 能总结出这么多，已经很棒了 转发了
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